社協ボランティアセンター専門性強化モデル事業全体総括

全体総括

関東学院大学現代社会学科　山口稔
かながわボランティアセンター　小野智明

Ⅰ　本モデル事業の構造とスキル

　本モデル事業には幅広い内容があるので、ここでは次のような分析方法により焦点を絞って３年間の全体総括を行うこととする。すなわち、まず①横軸として時間的な経過を位置づけ、組織分析をとおしたミッションの形成とその具体化としての「よこすかボランティアセンター運営計画」の策定を取り上げ、モデル事業の展開プロセスを明らかにする。次に②縦軸として内容的な広がりを位置づけ、平成17年度のモデル事業の取り組み計画と平成18年度の組織分析による新たな事業課題の広がりを明らかにする。こうした横軸と縦軸を合わせることにより、モデル事業の全体構造が見えてくることになる。さらに、③時間的な経過と内容的広がりに対応したコミュニティワーカーとしての職員に求められる姿勢、スキルとはどのようなものであったのかという点を明らかにする。最後に④モデル事業の今後の課題について検討を行う。

Ⅱ　組織分析とミッションの形成

　本モデル事業の３年間のプロセスを大きく時期区分すれば、まず第１期は、何のためにボランティアセンター事業を行うのか、どうすればボランティアセンターの役割を果たすことができるのかといった問いを、モデル事業の指定をきっかけとして、職員自らが意識的に問うようになったモデル事業開始期である。第２期は、SWOT分析などの手法を通して自らの存在意義を問いかけ、ボランティアセンター全体の共通意識としてミッションを明らかにしたミッション形成期である。第３期は、ミッションを具体化する中期的な展望をもったボランティアセンター運営計画の作成期である。

　ミッションとは、一般的に使命と訳されるものであり、ボランティアセンターの場合、その果たすべき社会的使命であると定義することができる。ボランティアセンターの事業を行うとき、何のためにボランティアセンターは存在しているのか、どのように事業を展開するのかという問いが繰り返される。ミッションの達成にボランティアセンターの存在意義があり、ミッションに基づく事業の展開がその事業のあり方であるというのが答えである。したがって、そのミッションが明らかにされなければボランティアセンターの存在意義は曖昧となり、事業の展開も正しいかどうかは分からなということになる。ミッションは、センターの事業において、組織の構成員である職員やセンターに関わるあらゆるメンバーにとって重要かつ共有されるべきものである。

　しかし、ミッションは一朝一夕に形成されるというものではなく、その形成にはさまざまな要因を必要としている。ここでは組織分析を踏まえたミッションの形成がどのように行われたのかを明らかにする。

　本モデル事業におけるミッション形成プロセスを分析すると、ボランティアセンター事業の拡大のなかでの戸惑いの体験と県社会福祉協議会による「社協ボランティアセンター専門性強化事業・モデル事業」の指定とその取り組み、組織・業務分析とそれを踏まえたボランティアセンターの取り組み課題の明確化があり、それらを踏まえた新たなボランティアセンターの方向性の模索がミッションの形成を促したと理解することができる。

モデル事業の前提としての職員の問題意識としては「よこすかボランティアセンターの現状と課題」（「平成17年度社協VC専門性強化モデル事業記録」p.8）において整理されている。そこではボランティアセンター事業の運営にはさまざまな課題があることは分かっているが、問題の所在がどこにあるのかが分からない、ボランティアセンターという組織がどの方向に進むべきかが明確にならない、そこで働く職員の役割や専門性が曖昧となっているなどの問題意識が醸成されている。

　また、モデル事業の方向性としては、「モデル事業の考え」（前掲書、p.9）において、①一つだけの事業を見直すのではなく、因果性・連鎖性があるため総合的に検討する、②ボランティアセンターの方向づけと共通認識の確立、②住民の自立を支援する方法の確立、③ボランティア需給調整から福祉・ボランティア活動の啓発やボランティア育成につなげる事業の展開、④地区ボランティアセンター、地区町内会との連携などがあげられている。　組織分析としては、SWOT分析という手法を用いたが、SWOT分析とは、自組織についての分析と自組織を取り巻く環境についての分析の考え方とその手法を体系化したものであり、SWOTとは強み(Strength)、弱み(Weakness)、機会(Opportunity)、脅威(Threat) をさしている。自組織についての分析とは、自組織の強みと弱みを明らかにすることであり、外部環境についての分析とは、自組織を取り巻く経済、社会、政治などの外部環境に関する活動上の機会と脅威を明らかにするものである。

　この手法により、資料編表１から表７のような詳細な検討がなされた（p.58-64）。そのなかで、①強みで機会を生かす今後の取り組みとしてとしては、学校だけでなく、地域の人たちをまきこみ作りあげる福祉教育の推進、②弱みを克服した機会を逃がさない今後の取り組みとしては、運営委員会機能の見直し、③強みで脅威を克服する今後の取り組みとしては、企業の団塊の世代などボランティアセンターがあまりかかわりをもってこなかった課題へのアプローチ、最後に④弱みを克服して最悪の状況を招かない今後の取り組みとしては、生き残りをキーワードとして、職員の意識統一やスキルの向上を図ることが、とくに重点事業としてあげられた。この組織分析により、ボランティアセンターの置かれている状況と今後取り組むべき課題が構造化され、全体像が明確になった。そして、職員の話し合いをとおして共通認識が図られた。

　さらに、こうした組織分析を踏まえて、ボランティアセンターのミッションが議論された。その際、曖昧なまま議論を行うのではなく判断基準として、①ミッションの意味は存在理由であること、②簡潔な文章とすること、③誰のミッションであるのか、主体を明確にすること、④独自性をもつこと、⑤職員全員で考えること、⑥時代状況に対応していこと、⑦センター事業の評価基準となることを設定した。これにより、ミッション形成にかかわる議論が効果的なものとなった。

　最終的に、本ボランティアセンターのミッションは、「ボランティアセンターに働く私たちは、ひとりひとりの『地域に根づいた活動』と『市民の育ち』を支えることを通してともに生きる横須賀のまちを実現します」として確認された。
　このミッションは、その解説にあるように（本計画、P.15）、主体としてよこすかボランティアセンターのメンバーを位置づけ、横須賀にかかわるあらゆる人を巻き込みながら、地域に根づいた市民の主体的活動と、生活課題を自ら解決しようとする市民の育ち（主体形成）を事業内容として、その最終目標を「ともに生きる横須賀のまちの実現」に置いているところに特徴がある。

　このようにミッションの形成には、①ボランティアセンターがミッションを形成する時期の問題、②ミッションを形成するきっかけとなったモデル事業指定とスーパーバイザーの関わり、③ミッション形成に関わる職員の姿勢と専門性の問題などが深く関わっていることが分かる。

Ⅲ　ミッションに基づく事業の体系化と具体的事業化

　ボランティアセンターは、その存在意義を問うミッションに基づいて事業を体系化し、そのミッションを事業として具体的に展開することが求められる。まず、事業の体系化については、さまざまな視点があるものの、ボランティアセンターという特徴から、市民により理解していただくため、できるだけ分かりやすいものを心がけた。その結果、事業を①よこすかボランティアセンターの基盤・基礎となる事業、②ミッションにもとづいた重点事業および、ミッションを達成するための直接的な事業、③②を促進するための事業、④①を促進するための事業に分類整理し、さらに、実施計画としてそれぞれの枠組みに対応した具体的事業名と平成20年度から５年間に取り組む内容について、その目的とねらいなどが示された。すなわち、ミッションにもとづいて事業を具現化するために、一定の期間を設定し、各事業をそのなかに位置づけた。また、その目標達成のために事業を動かしていくためのヒト、モノ、カネ、情報などの資源を活用したプランの作成が行われた。それはミッション形成から一歩進んで、ミッション達成への取り組みを時間軸で確認していくものであると考えられる。これによりミッション達成にはどのようなステップがあるのか、それぞれのステップでは達成目標は何か、そのために必要な資源は何かなどを市民に分かりやすく示すことが可能となった。ミッションの形成から実施計画の提示というステップを一つひとつ踏んでいくなかで、抽象的であったミッションが段階的に具体化され、職員の共通認識が深まった。また、職員の存在意義をあらためて確認することができた。さらに、関係者の理解を促すための具体的内容が示されたといえる。

　このような手法は、ミッション・マネジメントと呼ばれるものであり、ミッション形成から中長期的な組織目標、短期的な活動方針やアクションプランの立案、実行、評価といったプロセスを推進するものにほかならない。

Ⅳ　モデル事業の広がり

　次に、縦軸としての内容的な広がりである。本モデル事業の中心的課題が専門性強化であるということを踏まえるならば、事業の広がりの中心を占めるものは専門職の専門性の明確化と専門性向上のための取り組みということになる。それは、いわば人間系の課題であるといえる。そして、組織としてのボランティアセンターが一つのチームとして協働した問題解決に取り組むとともに、組織自体を活性化するという、いわば組織系の課題が次にある。さらに、住民、関係機関・団体、コミュニティを巻き込んだ協働活動としての取り組みとして社会系の課題がある。モデル事業にはこのような広がりをもつものである。

社協ＶＣ専門性強化モデル事業は平成17年度から３年間にわたるものであり、本年度で最終年度となる。また、その目的は、「社協ボランティアセンターの持つ、ある意味で他の機関・組織にはない、『福祉』という専門領域を基盤とするとともに、広く住民の生活全体を対象とし、新たなボランティアニーズの発掘と活動プログラムの作成などをとおし、事業展開のプロセスと課題ごとの具体的なネットワークづくりを目途に、モデル事業を実施する」（「社協ボランティアセンター専門性強化事業・モデル事業実施要領」）とされている。　平成17年度社協ボランディアセンター専門性強化に向けた取り組み計画（17年度の取り組み）（平成17年12月13日）（平成17年度モデル事業記録、p.31）では、取り組み目標として「市域の社協ボランティアセンターとして、中間支援組織としての、コーディネート個人・グループからのボランティア相談、さまざまな活動情報の収集・提供、ボランティア活動プログラムの検討・開発などをとおし、どのような機能が必要なのか、社協の組織の特性や専門性をいかした事業展開をめざす。また、日常生活圏のボランティアセンターとの連携等をふまえた取り組みを行っていく。」とされ、①組織体制づくり、②ボランティア相談・プログラム開発、③地区ボランティアセンター機能強化と連携（日常生活圏との連携という３つの項目に各種取り組みが整理された。これは、組織体制という基盤づくり、ボランティアセンターとしての機能の整理と充実、さらに地区ボランティアセンターと市社協ボランティアセンターの連携強化、地区ボランティアセンターの役割・機能の強化という取り組み内容の広がりが整理されたものである。

　平成18年度におけるモデル事業の取り組みからは、組織分析により幅の広い取り組み課題が明らかになった。内容的には職員の専門性にかかわるものから地域との連携にかかわるものが含まれるが、詳しい内容については、本計画の資料編「表３　SWOT分析/今後の取り組み」（p.55）を参照されたい。

Ⅴ　職員の姿勢とスキル

　このような横軸と縦軸の内容に対応した職員のスキルには多様なものがあり、捉える視点によってさまざまな分類をすることができる。しかし、その本質は、ボランティアセンターの外的環境と内的環境が変化するなかで、住民とその活動をサポートする専門職の立場にたって、一人ひとりの職員が自ら考え、ボランティアセンターの事業展開のプロセスを管理し、職員間のチームワークを醸成しつつ、問題解決を図るという効果的にプロセスを管理するスキルである。また、ボランティアセンターという組織とコミュニティが協働によって問題解決を図るとともにその関係性を深めていくという、センターの事業成果を最大化するためのスキルであるといえる。

　本モデル事業では職員の専門性の向上を図るうえでのスキルアップに関心が寄せられる傾向があるが、その一方で職員の仕事に対する姿勢に高い評価をまず与えたい。

　まず、第１にあげられるのは、みずからの仕事に取り組むうえでの謙虚さである。それは人間尊重、住民主体などの地域福祉の理念の深い理解によって生まれるものであり、他者の立場にたって物事を考える行動ができるという高い社会志向性を表したものであると考えられる。これは、関係者との信頼関係の構築において不可欠であり、かつ組織の活性化と相関関係にあるものである。

　第２に、業務と自らの専門性について学ぼうとする積極的な姿勢である。日々の業務体験から学ぶ姿勢、また業務を離れて自分なりの方向性、理論を構築しようとする専門職としての姿勢が顕著にみられた。

　第３に、多忙な業務に追われるだけでなく、一つの信念を持ち、そのなかで業務の方向性を見つけ出し、自分自身の成長を図ろうとするポジティブな姿勢と思考がみられた。

　第４に、大きな目標をもつがゆえに、その実現に向けて異なる価値観をもつ人びとに触れ、他者と協働するという積極的な姿勢がみられた。以上のような姿勢をもつ職員だからこそスキルが習得できるものであると考えられる。

　職員に求められるスキルについては、各職員の問題意識から、プログラム（イベント・講座）開発のスキル、相談（ニーズと資源を結びつける）スキル、広報などの情報収集・提供のスキル、運営委員会などの会議のマネジメントスキルなどがあげられた。そうしたなかで、①個々の職員のもっているスキルの強みや弱みを明確にしていくこと、それぞれの職員のスキルを分析すること、②それぞれの立場（相談員、現業、管理職）ごとに、必要とされるスキルを明らかにすること、③それぞれの職員が必要なスキルに対して達成目標を設定すること（スキルアップ計画）、④達成目標にもとづき実践記録を明記すること（個別の記録の作成、各職員がスーパーバイズ日誌をつけていくこと）、⑤目標に対してどの程度達成したのかを確認すること、⑥これらの記録をもとに、社協やボランティアセンター職員に必要とされるスキルを県社協が分析すること、⑦ボランティアセンターや職員の専門性の必要性について広く伝えていくことが確認された（「平成18年度社協VC専門性強化モデル事業記録」p.6）

　個々の職員が不足と感じているスキル、スーパーバイザーが必要と考えたスキルについては、「平成18年度社協VCモデル事業記録」の（p.7-8）に整理されている。また、スキルアップ・プランシートについては、「前掲書」（p.19-25）に掲載されている。

　全体で取り組んだ組織分析のスキルについては、ミッション形成の過程でもちいたSWOT分析を行った。ボランティアセンター組織の外部SWOT分析をとおして明らかになったスキルもあった。

　職員のより具体的なスキルは、①ひとつの議論を組み立てていくプロセスを体験し、振り返ることを通して、議論を展開しまとめていく「議論の場をデザインするスキル」、②それぞれの思いや意見を自由に語り合いながら、受け止め、引き出し、相互理解と仲間意識を深める「コミュニケーションのスキル」、③論理的にものごと考え、議論のなかの諸要素を関連づけ、全体像を明らかにし、論点を絞る込むことによって何が問題でるのかを明確にする「構造化のスキル」、④多様な立場と意見を尊重しつつ議論をまとめる「合意形成のスキル」、⑤個々の職員ではできない目標を達成するために、職員相互の活動を調整すること、そして明解なビジョンや目標を示すことによって、あるべき姿に至るプロセスを明確にする「組織のマネジメント、リーダーシップのスキル」として整理することができた。これらの項目各職員の評価については、「スキルアップに関する評価」（「平成18年度社協VCモデル事業記録」p.76-78）おいて整理されているので参照されたい。

　とくに課題となっていた会議運営のスキルについては、会議に関わる諸問題を、①主催者（職員）の事前準備の問題、②主催者（職員）の当日の会議運営上の問題、③参加者自身の会議の臨む姿勢の問題という３つに分類し、その解決策を詳細に検討するとともに、２つの「会議事前検討シート」を作成し、それぞれの職員が担当の会議を想定してその有効性を確かめた。またボランティアセンター運営委員会を対象として事例研究行い、会議の事前準備、当日の進行、会議後の対応について必要なスキルな明確になり、効果的な会議の企画・運営のスキルを身につけることが可能となった。これについては、今後、会議の成果について検証を行い、スキルアップを図ることが必要とされる。

Ⅵ　今後の課題

　以上、３年間にわたるモデル事業の構造とスキルアップに関する内容と成果について述べてきた。それを踏まえ、今後よこすかボランティアセンターが取り組むべき課題をあげておく。

　まず、第１に、ミッションについてである。策定されたボランティアセンターのミッション内容は適切なものであったか、住民やボランティアセンター関係者に分かりやすく共感が得られるものであったか、地域福祉活動計画との十分な整合性があったか、より親しめる表現方法はなかったかなどを一定の期間が終了した時点で再評価する必要がある。

　また、運営計画については、ミッションに照らし合わせて、事業全体が評価されなければならない。すなわち、ミッションに則して実施されたか、その成果はどうだったのかを確認し、今後の事業の見直しを図らなければならない。

　第２に、スキルについてである。職員のスキルとしては、大きく組織分析（社協の役割、ボラセンの役割、職員の役割の明確化）に関するスキルと個々の事業の企画・実施に関するスキル（ニーズの把握・分析、広報・研修の進め方、評価・記録の仕方など）に分け、組織分析を全体で、個々の事業の企画実施に関わるスキルは個別の職員の課題として取り組むこととされた（「平成18年度社協VC専門性強化モデル事業記録」P.8）。その具体的成果として、議論の場をデザインするスキル、コミュニケーションのスキル、構造化のスキル、合意形成のスキルが高まったという評価がされている（本計画、p.14）。

　しかし、そのような成果をえることができた一方で、より幅の広い、また、高度のスキルが求められていることも確かである。今後とも、業務の成果をシュアするなかで、個々の職員の具体的なスキルアップを図る必要がある。　したがって、これまでに身につけたスキルを客観的に把握し、現状を明らかにすること、また、今後必要のあるスキルを明確にし、それぞれのスキルアップの課題と目標を明確にすること、今後の外部・内部環境の変化に対応した自律的専門職としてのスタンスを身につけることが求められる。

　第３に、スーパーバイザーの役割についてである。「平成18年度社協VC専門性強化モデル事業記録」における「平成18年度の総括」に「スーパーバイザーに関する評価」（p.79）がある。これは、３年間の総括としても十分当てはまるものであり、再掲をする。すなわち、「本事業でのスーパーバイザーの役割であるが、職員の主体性を尊重し、プロセスおよび成果を大切にするということから、操作的な言動はつつしみ、開放的な雰囲気づくりをすすめること、状況をみて必要により介入や助言をするという姿勢で臨むことを重視した。そのためファシリテーター的な立場にたった役割を担った。また進め方として、基本的な事項について職員間の認識を一致させ、議論がそれた場合、議論の方向性が不明確になった場合に限りスーパーバイザーが修正を行った。全体としては目的にそったスーパーバイズが基本的にできたと考えるが、日常的な個々の職員に対する丁寧なスーパーバイズは、時間の関係もありできなかった。今後の課題としたい」。

　最後に、３年間のモデル事業は、平成19年度を最終年度として一応終了することになるが、ミッション・マネジメントという視点に立つならば、次ぎに、運営計画の実施と達成度の確認や原因分析などの評価などが行われ、さらにその内容によって、ミッションの再確認などの新たなステップという設定されることになる。このようなプロセスは、抽象的な表現で絵に描いた餅になりがちなミッションを具体化し、住民をはじめとする関係者の共感を呼び起こし、理解を促進し、成果を生み出すなかで、一人ひとりの職員の専門性の内容が確認され、またその向上が図られ、さらにコミュニティ、及び、ボランティアセンターにおける一人ひとりの存在意義が確認される。

(福)横須賀市社会福祉協議会ボランティアセンター（通称：よこすかボランティアセンター）
〒238-0041 横須賀市本町2-1市立総合福祉会館4F
Tel：046-821-1303Fax：046-824-8110
E-mail：shakyo-v＠abox22.so-net.ne.jp

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